L’avenir du travail : comment gérer la main-d’œuvre à distance

Le modèle de travail actuel a vu le jour lors de la première révolution industrielle au début des années 1900, lorsque des bureaux et des quartiers d’affaires commerciaux ont commencé à apparaître dans les pays industrialisés. La technologie et les méthodes de production ont considérablement changé depuis les premières années industrielles, mais la façon dont nous percevons le travail est restée largement la même.

Dans les années 2010, des idées profondes sur le travail ont commencé à faire surface. Dans le cadre de la révolution numérique, l’utilisation de l’intelligence artificielle s’est accrue. La frontière entre les petits boulots et l’emploi traditionnel s’est estompée, et les entreprises ont commencé à répondre à un ensemble plus large de parties prenantes, et pas seulement aux actionnaires. L’avenir du travail se dessinait avant la pandémie de Covid-19. Désormais, la relation entre les salariés et les entreprises est en train de changer radicalement.

La pandémie a poussé près de 60 % des travailleurs à repenser l’équilibre entre leur travail et leur vie personnelle, selon une enquête de Bain & Company menée par Dynata dans 10 grandes économies. La majorité de la main-d’œuvre d’aujourd’hui souhaite un modèle de travail hybride, où les employés peuvent alterner entre le travail à distance et sur site.

Les travailleurs doivent être productifs et en bonne santé, où qu’ils se trouvent. Les organisations doivent fournir aux personnes les bonnes ressources, à la fois sur site et à distance.

Ces ressources comprennent :

• Maturité et aisance numérique.
  Il est impératif d’avoir une vision numérique forte qui soit clairement communiquée et approuvée par la formation et le perfectionnement. Les outils numériques stimuleront l’innovation, la collaboration et la mobilité des employés, de sorte que la main-d’œuvre doit être qualifiée dans les technologies numériques émergentes.
• Une plus grande autonomie.
  Le succès d’un avenir professionnel hybride dépend du degré d’autonomie accordé aux travailleurs. Ne tombez pas dans le piège consistant à assimiler « face time » à productivité. L’asynchronisme est une caractéristique clé des modèles de travail hybrides et distribués, de sorte que les politiques et les attentes doivent le prendre en charge. La portée du travail et les méthodologies doivent évoluer, afin de favoriser une plus grande autonomie, et potentiellement une productivité, dans un monde hybride. Les entreprises auront besoin d’une grande créativité pour exploiter efficacement la puissance du travail hybride et repenser radicalement les mécanismes de rétroaction, qui contribuent à renforcer l’autonomie, via un apprentissage continu.
• Des politiques de santé progressistes qui incluent la santé mentale.
  La pandémie a mis en évidence la nécessité de politiques progressistes en matière de santé et de bien-être des employés. Une culture positive et des politiques flexibles pour les congés de maladie et de soignant remonteraient le moral.
• Direction de soutien.
  Les dirigeants doivent écouter activement et continuellement les employés pour mieux soutenir leur bien-être, leur productivité et leur développement personnel. Ils doivent reconnaître les besoins et les attentes des travailleurs et les garder à l’esprit lors de la conception d’une vision de l’avenir.

La pandémie a mis en lumière une autre réalité : la guerre des talents va s’intensifier. La flambée des taux d’attrition suggère que les travailleurs utilisent l’interruption de travail induite par la pandémie comme une opportunité de réévaluer ce qu’ils veulent. Une grande partie de la réflexion dominante sur la gestion de la main-d’œuvre provient d’une époque où les travailleurs étaient considérés comme des facteurs de production dans la machine de l’entreprise. Pour gagner à l’avenir, les entreprises doivent adopter de nouveaux modèles de pensée. Trois changements doivent se produire :

• De preneur de talents à créateur de talents.
  Une « grande reconversion » se profile à l’horizon. Les besoins en talents sont plus dynamiques que jamais en raison de l’évolution technologique rapide et de la poussée accélérée de cette nouvelle ère. Les entreprises doivent augmenter les investissements dans l’apprentissage, penser latéralement aux parcours de carrière et cultiver un état d’esprit continu de « création de talents », afin d’élargir le gâteau des talents de manière significative et d’en gagner une part disproportionnée en qualité et en quantité.
• Ouvriers ≠ machines.
  Les dirigeants doivent cesser de gérer les travailleurs comme s’ils étaient des machines. Ils doivent aider les employés à développer leurs capacités personnelles et à créer des carrières qui correspondent à leurs idées individuelles d’une vie pleine de sens.
• De la sortie au but et à l’appartenance.
  Les entreprises gagnantes offriront aux travailleurs un sentiment d’appartenance et un but, qui aideront à définir un caractère commercial distinctif et agiront comme une force unificatrice fondamentale. Les organisations doivent créer un environnement où les connexions et la culture sont construites à dessein, plutôt que la seule proximité physique

L’avenir du travail évolue rapidement. Beaucoup n’est pas encore connu. C’est une grande toile vierge pour de nouvelles approches créatives. L’expérimentation autour du talent va définir qui gagne et qui ne gagne pas. Et une chose est claire : les entreprises qui s’accrochent aux anciennes méthodes auront du mal à rester pertinentes.
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